Value add (5)

一般企業でサラリーマンを長くやっているとコスト意識が
薄れてくることってありませんか？

・ルーチンワークが増えれば増えるほど、
　これだけやっていれば良いんだと思ってそれだけこなす。
・会議に出ても発言もしない。
・外出や出張も惰性で行ってしまう。
・作業をだらだらこなして一日が終わる。
　等々。

例えば、会議に出ても何も発言しないなら出る意味は少ないし、
それは、単に自分のコストを無駄にしていることになりますよね。
電車賃払って出張行って、子供の使いじゃ意味無いですよね。

少なくとも、正社員として高い給料を貰ってやる事じゃないし、
もし、自分が経営者だったら怒ると思う。
＜続く＞

Value add (4)

ＥＭＳに関しては、また日を改めて紹介しようと思います。

さて、Value addというタイトルで本当に書きたかったのは、
これから書くことかなぁと。

それは、自分自身のことです。
皆さんは自分にとってのValue addって考えたこと有りますか？
ビジネススクールなどでは Contribution（貢献）と言うことがありますが、
（「あなたは何を貢献Contributionしたのか？」とか言われる）
プロフェッショナルな社会で給料を貰っている、もしくは、
お客様から対価を頂いている限り、自分自身何かしらのValue addが
無い限りは存在価値が無いことになるのではと。

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これから約1ヶ月は語学勉強に時間を割くので、
少しずつ小出しに書きます。
おつきあい下さい。

EMSの利用形態

前回までＥＭＳ(Electronics Manufacturing Service)のことを触れたので、
今回はついでと言っては何ですが、ＥＭＳの利用例を紹介しようと思います。
まだまだ日本では多くの人がＥＭＳのことを知らない人が多いと思いますし、
更にどういう風に利用する事が出来るのか、また、他社がどのように利用しているのか
を知る機会は余り無いと思いますので。

１．基板実装のみをさせる
　１）部品は無償支給する
　２）部品の調達も任せる
　　このケースが日本のメーカーのＥＭＳ利用で一番多いパターンです。
　回路設計、実装設計、部品設計、部品メーカー指定、と設計に関することは全て
　自社で完了し、実装部分だけをＥＭＳに任せます。
　部品メーカーの選定も済んでいますので、後は部品調達ルートをどうするか決めれば
　良いわけです。
　　但し、日本メーカーの場合は、日本メーカーの部品を使うことが多いですし、
　調達ルートも長年つきあいのある部品商社やその地域担当の営業所の場合が多い
　ので、そこからの調達を変更することが出来なかったり、海外への販売が
　出来なかったり、ＥＭＳへの取引価格の適用が出来ない等の問題が発生します。
　結局、無償にせよ有償にせよ、部品調達に関してＥＭＳの強みを生かすことはあまり
　出来ません。
　　また、設計も終了していますので、設計変更によるＶＡＣＤも余り行われません。

２．設計段階からＥＭＳにまかせ、部品調達もＥＭＳの強みを生かす
　　回路設計（論理設計）と最終製品のデザインはメーカー側で行い、ＰＷＢのサイズや
　重要部品（ＣＰＵ等）を除いた一般部品はＥＭＳに部品の選定から調達までを
　任せます。

　　設計部隊を持つＥＭＳでは、実装後の電気的な影響を加味し、かつ、量産時の実装
　歩留まりの影響を考慮した設計が可能です。
　また、世界的に量産工場を持ち、グローバルな調達体制を構築しているＥＭＳでは、
　各部品種類毎の専門チームを持ち、各工場での最適な購入メーカーを選択し、
　そのモデルの部品表（BOM=Bill of Material)に登録します。
　そして、発注メーカー側とＥＭＳで最も安値で性能の良い部品を選定することで、
　最終的な部品表（ＢＯＭ）を完成させます。
　発注メーカー側では、設計リソースを削減でき、かつ、ＥＭＳの部品調達力を生かし、
　部品コストを削減することが可能になります。

　　このケースは、日本企業でも設計リソースに限界があり、製品のサイクルが
　短い企業では、採用している場合が有ります。
　　また、量産試作前までの何回かの試作を、日本国内工場で行い、そのＥＭＳの
　海外工場へ量産移管するサービスもあります。これが、きちんと出来るＥＭＳは
　限られています。発注メーカー側では、地元の協力業者に試作をさせている場合が
　多いですが、量産時に別のＥＭＳに移管するよりも、試作の初期段階から同じ
　ＥＭＳに任せることで、より量産への移管がスムースに進む利点があります。

３．最終製品の設計までＥＭＳに任せる
　　基本設計や製品コンセプトのみを提示し、基板設計、部品選定（設計）、
　最終製品の設計までをＥＭＳに任せます。
　この場合、ＥＭＳでなくＯＤＭ(Original Design Manufacture)と呼ばれる場合も
　あります。こうした最終設計までができるＥＭＳ（ＯＤＭ）は限られていますし、
　得意とする製品分野が決まっている場合が多いので、注意が必要です。
　ただ、ＥＭＳ企業も多くは元々他のメーカーの設計・生産工場だった場合もあるので、
　所望の製品開発力のあるＥＭＳを探すことが出来れば、メリットが出てきます。
　　日本企業でも、例えば携帯電話やＰＣではＯＤＭを利用している企業が以前から
　有ります。
　
４．最終製品の修理、アフターサービスまでをＥＭＳに任せる
　　最終製品を販売した後の、顧客からの返品された不良品の修理は、
　メーカーとしては頭の痛い問題の一つです。
　これをＥＭＳの持つ、修理やアフターサービスの機能を利用することで、
　修理用部品の調達・管理、顧客からの修理品の受け取り〜解析〜返納までの
　負担を軽減します。
　元々、量産をＥＭＳが行っている訳ですから、製品に関する知識もありますし、
　修理までを担当することに何ら無理はありません。
　但し、その場合、不良の切り分け、不良原因の調査、不良レベル別の製品の処理等、
　最初の段階で取り決めを確実に行っておく必要があります。
　　ここまで一貫してＥＭＳを利用しているケースはまだ少ないです。

５．グローバルでの生産品目を纏めて大手ＥＭＳ一社に発注する
　　これはグローバル企業がＥＭＳに大量発注することで、徹底的なコストダウンを行い、
　ＥＭＳの持つグローバルなサプライチェーンを最大限に生かそうとするやり方です。
　内容は様々ですが、基板設計を含み基板実装から、製品によっては最終製品
　組み立てまで、更に修理までを任せる場合もあります。
　年間発注量は１００億円を優に超えますので、大抵の場合、トップ同士の商談となります。　ＥＭＳ側は最優先顧客として、グローバルなその顧客専門の組織を作り、
　顧客からのあらゆる要求に応えるよう努力します。　

　　日本の企業で、こうした取り組みを行う企業は聞いたことがありません。
　大抵の場合、製品毎でしかも複数のＥＭＳから調達するので、ＥＭＳから見ると
　取引金額が少なくなるので、どうしても対応方法・組織にも限界が出てきます。
　　日本の製造業は、もの作りへの拘りを持ち続けている企業が多いですし、
　そこから利益を生み出すことで、企業規模を拡大してきた企業が多いので、
　まだＥＭＳのメリットを最大限に利用するという発想自体がまだ出て来ないのでは
　と思います。

結局、どこまでＥＭＳを利用するのかのコンセプトを明確にし、その目的に最適なＥＭＳを
選び、深くつきあうことが重要と思います。　

Value add（３）

つまり、価格の安いＥＭＳには理由があるはずです。
大抵の場合は管理レベルが低くなります。
同じ地域の場合には、建物やユーティリティ料金にはさほど違いは無いですし、
設備コストも償却の期間をどれだけとるかで決まるわけです。
後は管理費と利益率をどれだけ見るかでトータルコストは決まります。

安くできるとしたら・・・。
エンジニアクラスの人を担当に含めなかったり、
管理にかける時間を削減したり、と通常より管理レベルを
落としているかもしれませんし、外注に出しているかもしれません。
但し、規模のそれほど大きくないＥＭＳの場合は、
オーバーヘッドの負担が元々少ない可能性も有りますので、
やはり、事前にその会社を調べ、現地に行って確認するといった
基本的な検証作業は必要になります。

ＥＭＳ側は元々利益率の低い事業をやっているわけですから、
売り上げの大きく利益率の高い、プロジェクトに優秀なメンバーを配置して、
顧客満足度を高めることも当然考えます。

顧客側はＥＭＳ＝低価格という理解できます。
一方、ＥＭＳは稼働率を最大限に上げて、固定費を薄める必要があるので、
見積もり時には、結局、価格競争となり決して高くないValue addの
プロジェクトを低価格で受注せざるを得ないのが実情です。

こういう競争状況は長続きしません。
各ＥＭＳメーカーは製造面でのValue addを売り物にするのでなく、
川下・川上の領域に事業範囲を拡大しています。例えば、
・実装設計、テスト設計、コストダウンのための量産設計を請け負う
・完成品の修理を取り込む
・完成品の設計から組み立てまでを行うＯＤＭ(Original Design Manufacture)となる
・電子部品やＰＷＢを自社で供給する
といった、事業領域を広げることによって、低いValue addの事業からの
転換を図っているわけです。

Value add（２）

ＥＭＳ(Electronics Manufacturing Service)会社にとってのValue addは、
基本的には製品の組み立てです。電子回路基板(PWB=Printed Wired Board)への
部品実装や、最終製品を組み立てる場合もあります。

電子部品は、自社で購入する場合も有りますし、発注元のメーカーから
部品支給をうける場合もあります。いずれにせよ、部品を組み立てて、
設計された通りの性能を出す基板実装、もしくは、更に外装カバー等を取り付けて、
最終製品にすることでValue addするわけです。

俗に言う「スマイルカーブ論」では、製品を開発〜製造〜販売・サービスという
Value Chainのなかで、製造部門が一番利益率が低いと考えられている訳です。
これには異論もありまして、製造ノウハウが利益の源泉と考える企業では、
部品製造から製品組み立てまでを徹底的に効率化し、自社内や自社グループ内
での製造に拘っている企業もあります。
例えば、キャノンは外注利用が少なく、殆どの製造機能を自社内に保持しています。

いずれにせよ、ＥＭＳ企業は少ないValue addを如何にして最大にするか、
しかも、競合も多い中で、日々生き残りのための戦いを強いられている訳です。
顧客側からの信頼を獲得し、設備稼働率を最大限に維持するためには、
しっかりとした管理が出来るかがポイントになります。
（購入部品の管理、生産ラインの管理、品質管理、出荷管理、在庫管理等）
管理を強化するには、システムを整備したり、経験のある管理者を置いたりすること
になりますが、それによって当然管理コストが上昇します。

一方、大手ＥＭＳのもう一つのポイントに部品調達力があります。
世界中に生産工場を持ち、サプライチェーン上の最適地での生産を可能にする為、
世界中どこの工場へも納入させる。しかも、大量購入により競争力のある価格で
部品を購入するのです。その為には、世界の部品メーカーと常にコンタクトし、
競争力のある部品メーカーを探し（または育て）、定期的なコストダウンをすすめます。
それを行うには、グローバルな組織体制と各部品メーカーからの見積もり価格や
実際の購入価格を世界中の担当者が常に最新情報を瞬時に確認することが
出来るシステムが必要になります。

従い、顧客満足を高めようと管理レベルを強化したり、資材組織を強化すればするほど、
もう一つのポイントである低コストのオペレーションが出来なくなると言う
「ＥＭＳのジレンマ」が出てくる事になります。

ＥＭＳのValue addは次回に続きます・・・。

Value add（１）

Value add（付加価値）というと、メーカーでは材料や部品を購入し、
加工を加えて、設計通りの製品に仕上げることで、
新たな価値を付加することになります。

部品メーカーでは、材料を成形したり、切断・曲げ・伸ばし等の加工したり、
組み立てたり、コーティングしたり、着色したりと製品毎に様々な工程を経て、
所望の性能や規格を満足する部品に仕上げるわけです。

ただ機械・設備を購入して材料を流せばできあがるものも有りますが、
そうそう単純な製品は少なく、幾つかの工程を経て、最終製品に仕上げることで、
他社と差別化を図ったValue addした製品を生み出すわけです。

当然、高品質でかつ生産歩留まりを高めることが、競争力を高める源泉となります。
幾つかの工程が組み合わさって出来る製品では、各工程の生産歩留まりを上げ、
各工程の能力を調整し、工程全体での最大の効率化を達成するという工程設計も
製品設計と同様非常に重要な役割を担っています。

当然ですが、購入側の要求コストを満たさなければ、
いくらValue addしても売れませんから、各メーカーのエンジニアは、
量産開始までに知恵を絞り、要求コストを満たすべく、
日々努力を続けているわけです。

量産効果は生産数量によって最も出てきますが、
様々な要因から、量産開始時にはコストダウンが間に合わず、
初期には赤字から始まるケースも多々あります。

原因は様々です。実際にあった例としては、
１）販売の見込み違いや失注で計画数量が生産できない
２）試作では想定できなかった表面仕上げのムラが量産で出てきた
３）試作金型では問題なかったが、量産金型では一部にバリが出てしまった
４）特殊樹脂材料が原料の値上げにより想定通りのコストで購入できない
５）中国から購入したキャップ部品が不良品だらけで、結局日本国内のメーカーの
　　部品を使うことになった。
６）量産直前に最終製品の変更から、部品形状の変更が必要になった
７）品質維持のために自動外観検査設備が必要になった
８）海外生産中間品の品質が安定せず国内で再検査が必要になった
９）輸送時の製品性能への影響から出荷用の包装・梱包が大幅に変更になった
１０）生産計画が遅ればかりで、納期を守るため、船輸送から飛行機輸送になり
　　　輸送コストが増大した

中には顧客側にコストアップを認めてもらえるものも有りますが、
多くの場合、メーカー側の自助努力で解決しなければなりません。

こうしたリスクを少しでも減らすべく、各メーカーでは、資材部、営業部、設計部、
品質保証部、製造部のそれぞれの部署の担当者が様々な知恵を出して工夫し、
その結晶として安価で高性能な製品がお店で売られているわけです。
正に総合力の勝負です。

また、特に、設計の段階からどれだけ量産時の生産コストを意識できるかで、
Value addが、どれだけ最終的な利益に結びつくかの鍵となります。
これを行うには、設計のエンジニアだけでなく、生産の担当者、品質保証担当者、
生産管理担当者、資材担当者、工程設計担当者等の様々な意見を集約する
必要が有ります。

従い、分かっていても、これを行うのはパワーが必要ですし、
製品のライフサイクルが短い製品では、とにかく性能を重視した製品設計が優先し、
徹底するのは簡単なことではありません。
しかし、それが出来ている会社は強いですし、当然、業績も良いということになります。
「最小コストで最大のValue add」ができる訳ですから。

調査会社（データベース）結局・・・

ＭＤＢ、ＹＤＢ、ＳＶＰのどれかに加入しようかと思って検討しましたが、
現実的な問題に直面してしまいました。
・・・予算です。

大企業ではないですし、今までこうした費用に余りお金を
使っていない文化もありましたが、他の予算に関しても
一時凍結になってしまいましたので・・・残念！

そこで、出来るだけ費用のかからないデータベースを探しました。
見付けたのが「Ｇ−Ｓｅａｒｃｈ」です。
入会費無し、年会費￥３０００です。
後は、従量課金制なので、使った分だけ払うことになります。
聞いてみると富士通系のデータベース会社でした。
これは、いろいろと説明しやすい訳で。
こちらは新聞・雑誌の検索が出来ますが、日経４紙は含まれません。
含めようとすると日経テレコン２１に加入しなければならず、
そうすると年会費が１ＩＤ毎に毎月数千円掛かり、費用が一気に上がってしまうので、
これは諦めました。でも、日経ＢＰ記事検索は出来るので、これは使えそうだと。

また、別料金のサービスですが海外のデーターベースを検索できる
Dialog Profoundというのがありました。
初期設置料金が約￥８５００で、これも従量課金制。
このサービスの特徴は、海外で発行された調査レポートの部分買いが出来ることです。
１冊買うとＵＳ＄２，０００（約２１６，０００円）とかするレポートの
目次から必要な部分（例えば、数字の入った表やグラフ部分）のみをオンラインで
購入が出来ます。

但し、購入前に内容の確認が出来ないので、買ってみたは良いが、
開けてびっくり数字のない表だけだったり、当てが外れる危険性があります。
購入前に内容を確認できるシステムが出来れば、言うこと無いですが、
そうすると必要なデータのみメモって購入しないズルイ人（多分私も・・・）
が出てくるので、難しいでしょうか。

ということで、結局、このG-SearchとDialog Profoundサービスを申し込みました。

使い方ですが、G-Searchの場合、新聞・雑誌の検索をすると、
見出しを見るだけで５円〜掛かります。２０件見て１００円ですね。
日経ＢＰの場合は、見出しだけでは無料です。
そこで、幾つか引っかかって合計金額が高くなる場合には、
そのデータを元に国会図書館でコピーすることもあります。
でも、もちろん、電車賃と時間を考え、その場でダウンロードすることもあります。

もうしばらくして、会社の景気が回復するまでは、このサービスを使ってみます。

羽ばたけ！

友人の女性で、最近、それまで勤めていた会社を辞めて、
海外に飛び立っていった人が二人います。

一人は２０代後半・独身で、外資系の会社を辞めて、日系の部品メーカーに転職し、
中国に駐在して営業をやっています。
彼女は台湾に留学していたことがあるので、中国語は問題ありません。
転職前には、中国での営業の大変さを聞いて、悩んでいました。
でも、その時の会社での状況と「若い今だからできるから」という
チャレンジ精神で、ほぼ即決してました。
先日の反日暴動の時にも、中国に居たのですが、
さすがに暴動のあった週末は外に出なかったそうですが、
週明けの月曜には普通に出社して働いていました。
彼女曰く、「気にはなるけど、こっち（中国）に居るんだから仕方ない」
と既に開き直っていました。
営業にも苦労は有ると思いますが、愚痴はこぼしません。
強いです！　

もう一人も２０代後半・独身（前の人より少しだけ若い）で、
日系のメーカーを辞めて、以前勤めていたときの上司と
小規模なプラント設備関係の新しい会社をつくり、
マレーシアで営業を開始しました。
彼女は、以前から独立指向が強く、特に海外での起業を志していたようです。
共同経営の上司の経験とコネクションから、幾つか商売案件もあるようですが、
今後も順調に立ち上がっていくかは分かりません。

普通に考えると、両方とも非常にリスクが高い転職と思いますし、
今後どうなるか分かりません。でも、私はその二人の勇気というか気概に驚き、
また、心から応援したいと思っています。

翻って私自身は、まだ、こんな経験が必要だとか、あんな知識も足りないとか、
先に理屈が出てきて、そこまでの決断はとてもできていません。
キャリアを形成のために、ということで２回転職はしました。
ＯＯ歳までには独立したいなぁとか、以前から思っていますが、
その年齢はそこに到達すると自動的に先送りになっています。
分かってはいるのですが、ほとほと決断力が無い自分が・・・。

ビジネスショーTOKYO

今日は久しぶりに展示会の見学に行きました。
ビックサイトで開催されているビジネスショーTOKYOです。
規模が小さかったので２時間ほどで回れました。
目的は、大きな流れとして、ビジネスの世界に今後
何か新しい動きが有るのかを見ることと、
何かビジネスのネタにつながる刺激を得ることでした。

流れとしては、情報セキュリティー、オフィスのデジタル化、
ＩＰ電話（livedoorスカイプが出てました）、モバイル系、
ソフトウェア系のソリューション、という感じで、
主催の展示会はあまり新鮮みを感じない展示会でした。

でも、プレス成形業者が今の会社のすぐ近くにあって、
女社長さんと話が出来たのは収穫でした。
また、オフィスやビルでの省エネに関するプレゼンを竹中工務店が
やっていて、これも一つの流れと思いました。

面白かったのは同時開催していたＩＰＡＸ２００５でした。
多くの開発者が自分の名前を前面に出して、
積極的に売り込んでいました。
何名かは「スーパークリエーター」という賞をもらっていました。
私が興味を持ったのは、

�@英語→日本語の翻訳ソフト
　通訳・翻訳者レベルの違和感のない翻訳で、感心しました。
　これが有れば、英書も怖くない！と思わせるレベルでした。

�Aプレゼンのポインターで光を当てた所が、プロジェクター画面で
　実際に文字（というか線）を書けるソフト（たぶん）。
　プレゼンの時に、プロジェクター画面に光だけではなく実際に線や文字が書ける
　しかも、ＰＣを使わずにというのは、インパクトありです。

新鋭の開発者のこういった発表会は通常の企業の展示会よりも、
新鮮で刺激になりました。
お時間あれは、出かけてみてください。
１時間もあれば十分ですから。

調査会社（データベース）３

ＳＶＰジャパンという情報コンサルティング会社にも話を聞きました。
ここは、クイックコンサルティングというサービスを売り物にしています。
電話等であるテーマの調査依頼をすると４８時間以内にデータを収集し、
調査レポートとして纏めてくれます。

ある程度、調査対象が決まっていて、概略のデータでも良いから欲しいという場合には、
正にクイックで良いサービスと思います。
データベースとしては、国内外の様々な商用データベースや発行図書となるので、
本当に欲しいデータが手に入るかどうかは、そのテーマ次第です。
ちょっと込み入った内容だと、あんまり期待しない方が良いかも。
閲覧室はありません。「データ収集」＋「まとめ」までやってくれるので。

ポイントは、海外ネットワークです。世界４０カ国のネットワークで、
海外の情報収集もできます。但し、海外ネットワークを使っての調査の場合には
別途１テーマ、１カ国３万円掛かります。

また、他社への電話ヒアリング、サンプル入手、カタログ入手をやってくれます。
情報の質はなんとも言えませんが競合他社の情報や、できるか分かりませんが
サンプルの入手なんかは面白いサービスと思います。

初期費用は入会金１０万５千円、年会費５２万５千円。（何回でも利用できます）
コピー代は日経４紙は２５０円／件、日経関連雑誌が３０００円／件（１０頁まで）。
また、データベース検索料（１テーマあたり国内案件は２，０００円〜５，０００円。
海外案件は５，０００円〜１５，０００円）が掛かります。
年間費用としては、海外の調査をする前提では１１０万くらいは掛かりそうです。

お試しのリサーチもやってくれます。
一つか二つのテーマを調べてくれます。
きれいなレポートに纏めてくれましたが、内容は今一歩。

でも、使い方によっては、有効にデータ収集ができるかな。
さて、どうしようか。

調査会社（データベース）２

ＹＤＢ（矢野経済データベース）にも行ってみました。
独自企画の発行では定評がありますよね。

ここも閲覧室がありまして（ＭＤＢよりは少し手狭ですが）、
自社発行資料の閲覧ができます。
他にも一般資料がありますが、メインは自社資料なので、
要は自社作成資料の再販というか資産の有効活用とでも言えるでしょうか。

分野によっては、調査資料は毎年アップデートされたものがありますが、
資料本体を購入してくれる顧客が少なくなったテーマは打ち切られたり、
不定期に更新されたりしているようです。
見学に行ったときも、見せてもらった資料の中で、最近の資料もあれば、
最新のものでも数年前で次にいつ更新されるか分からないものも有りました。

コピー代はとても高いです。
まぁ独自企画の調査資料ですから、一般の雑誌とかよりは高いのも分かりますが、
閲覧室まで行って５２５円／ページ、ＦＡＸか郵送の場合は、
発行から３ヶ月以上経った資料で６３０円、３ヶ月未満だと１，２６０円かかります。
ただ、資料１冊が１０万〜２０万しますから、必要な箇所だけコピー取った方が安上がりということもあります。

ただ、電話での問い合わせは無料で、特に制限はありません。
初期費用は入会金が１０万５千円、年間利用料が２１万円掛かるので、
年間７０〜８０万円くらいは掛かるでしょうか。
コピーを取らずに全て、閲覧室で自分でインプットすれば
初期費用だけで済みますが・・・。
あっコピー無料券というのがありました。
閲覧室での６０枚分のコピー券が入会すると漏れなくもらえます。

また、ここも基本的には国内マーケットの調査をしますので、
海外や世界市場の動向を知りたい場合には使えないです。

利用価値がどれだけあるかな？
必要な資料を単品で買った方が良さそうだなという印象でした。

調査会社（データベース）１

効率よく、しかも安価で情報収集する方法は無いかと探しています。
情報はタダ（無料）では入りませんから、費用がかかるのは仕方がないのですが、
いろいろ調査したいのでできるだけ出費を抑えたいと思います。

データベースサービスの会社もいくつか調べました。
ＭＤＢ（日本能率協会）、ＹＤＢ（矢野経済研究所）、ＳＶＰジャパンです。
その他、オンラインデータ検索サービスも何社か調べました。

まずはＭＤＢから。
ＭＤＢは頻繁に説明会をやっているのでそれに出てみました。
立派な閲覧室があり、しっかりとした対応をしてもらいました。
ここはカウント制という方式で、サービス毎にポイント数が決まっていて、
基本料金の５５万円に６０カウントまで含まれています。
調査テーマ依頼１件につき１カウントですが、１年でカウントを使い切る企業は
ほとんど無いそうです。

電話１本で調査依頼をすると、通常約半日で様々なソースからのデータを
収集してくれるのはかなり便利と思います。また、無料で自社企画のセミナー
（マーケティングやデータリサーチ関連の）を受講できるのも良いです。

お試しで調べてもらったときには、数日かかりましたが結構なボリュームの
資料を集めてくれました。依頼側の指示内容にも寄ると思いますが、
広範囲なデータから必要なものを拾って纏めたい場合には良いかもしれません。

ただ、ここは調査自体は国内のデータベース（新聞や雑誌も含む）からの
検索が強いので、海外やワールドワイドの案件にはちょと心許ないという印象です。

収集してもらったデータは、基本的にはコピーしてもらって初めて
手に入れることができます。もしくは、閲覧室で見せてもらって、データであれば
ＰＣにインプットやメモを取ることはできます。
そのコピー代が結構かかる。閲覧室まで行けば７０円／枚。
郵送してもらうと１２０円／枚。ＦＡＸでは２００円／枚。
バイク便や時間指定便でも実費で送ってくれます。

入会登録料というのもあるので、結局、初期費用だけで６８２，５００円、
コピー代等の実費を入れると年間１１０万円位掛かりそうです。

国内だけだとちょっとなぁ。
それに、コピー代も結構かかりそうだし。
やるなら、閲覧室利用かな・・・。

国会図書館２

国会図書館の利用者カードは非接触ＩＣカードを使った
ＲＦＩＤ(Radio Frequency Identification)のシステムですが、
これは、ＪＲ東日本のスイカ（西日本ではイコカ）、エディ、
最近多くの企業で採用されている、会社での入退室管理や出金管理の
システムとも基本的に同じですよね。

国会図書館のシステムでは電子マネー機能はありませんが、
要はカードに内蔵されたＩＤ情報をリーダーで読み取り、
必要な情報を提供することでは同じです。

こういう便利なシステムが、国会図書館に採用されたのは、
恐らく政府（総務省）が推進しているe-Japan 戦略II構想の一環と思われます。　
２００１年に纏められたe-Japan戦略構想では、日本はＩＴ革命に乗り遅れたという
反省のもと、５年以内（２００５年まで）に世界最先端のＩＴインフラを
整備することを目標にしました。

その成果として、実際、２００３年には当初の目標である、高速インターネットに
接続可能な世帯３０００万世帯、超高速インターネット接続可能な世帯
１０００万世帯を軽く達成してしまったのですが、
なんと魅力的なコンテンツや利用できるサービスが少なかったので、
実際の利用・活用面ではあまり進んでいなかったらしいです。

そこで、e-Japan 戦略IIという修正版が出てきたわけです。
IIでは、利・活用を促進するため、先進７分野を指定して
そこでまず取り組み開始、その成果を他の分野に展開していこうというものです。　
その先進７分野の一つに行政サービスが挙げられていて、
いろいろな行政サービスのＩＴ化が進められています。　
電子政府とかいって、様々な行政サービスがオンライン上で利用できるわけですが、
まだまだ始まったばかりで利用は進んでいません。
そもそも、何ができるのかも市民に積極的に宣伝しているわけでもないですし、
セキュリティー面の不安やデジタルデバイド（ＰＣを使えない人の問題）もあるわけです。
国会図書館も同じで、便利になっても知らなければ使えないし、
せっかくの素晴らしいシステムを享受できないのですから。

税金ちゃんと払っているわけだから、使えるものはできるだけ使いたいですよね。
近所の図書館も変わっていますよ。きっと。
今度の週末にでもたまには覗いてみてはいかが？

国会図書館

最近、国会図書館に行きましたか？
お恥ずかしながら、私は一度も行ったことがありませんでした。
１，２年前に行ったことがある人から、
「国会図書館はひどい。本を借りるまでに非常に時間が掛かる、探すのも面倒、
図書館の人たちも無愛想で対応が悪い。よく、職員と喧嘩している人がいる。」
と聞いていたので、余り行く気がしなかったのですが、
行ってみて、その改善ぶりに驚きました。

まず、図書館に着くと、案内係の女性がいて、荷物はロッカーに入れ、
館内は必要なものだけビニール袋に入れて持ち歩くこと、
それから利用者登録の仕方を丁寧に教えてくれました。
その登録によって、館内で使用するＩＤカードの発行を受けました。
このＩＤカードは、図書館の入退出、館内の図書・雑誌・マイクロフィルム等の貸し出し、
複写（コピー）の申し込みと受け取り、と館内でのサービスを利用する際に使用します。

館内には図書検索用のＰＣが本館と新館で１００台以上設置されています。
各ＰＣにはＩＤカードをセットするスロットがあり、そこにセットすると、
申し込んだ本の窓口への到着状況や、借りている本の一覧、
複写申し込みの状況が確認できるシステムになっています。

ＰＣの操作方法は、説明係の人が数人いて、これがまた丁寧に教えてくれます。

ＰＣで閲覧の申し込みをしてから、実際にその本を手にするまでには
平均で１５分〜２０分くらい。この、検索システムは、外部から国会図書館の
ホームページからも検索できるので、事前に検索を済ませておけば、
現地のＰＣの申し込み画面で図書の番号をインプットするだけで、
時間のロス無く目的の図書を手にすることができます。
また、複写も１枚２５円（Ａ４サイズ）なので、リーズナブルな値段で、
これがまた申し込んでから、出来上がるまで１５分くらい。
「なーんだ。話が全然違うじゃないか。とっても便利だし、
館内の人も皆さん丁寧だし。」と、全然不満はありません。

ちなみに、閲覧室には電源を備えたＰＣを使える席もあるので、
資料作り程度の仕事ならばっちりできます。　また、食堂もあって、
リーズナブルな値段でランチを食べることができます　（味は普通の定食屋さんレベル）。
それから、文房具はもちろん、何故かスーツや靴を売っている売店もあります。　
議員さんが利用するのでしょうか。　議員バッチも売っていそうな勢いです・・・。

オフィスにいるより効率的に、集中して、仕事ができました。

未来予測３：「想定内」

もう一回「未来ビジネスを読む」から引用したい。

容易に推察できますがやはり、未来学は「もともと第２次大戦後、アメリカの
空軍Air Forceを中心に軍事戦略の効果をシミュレーションSimulationする目的で
編み出された手法」をビジネスに応用したものだそうです。

また、著者の浜田氏も参加した「ウォー・ゲーム」というのがあるそうで、
それはペンタゴンのシュミレーションセンターが「朝鮮半島での突発事態を想定した
シナリオを３００通り近く用意し、ソウル、東京、ワシントンはもちろん、
各国をコンピューターで結んだ模擬戦争をこれまで５０００回以上行っている。」
そうです。

様々な分析手法はさておいて、シェルやＧＥ等の米国トップ企業では、
その専門部門を社内に置き、幾つものシナリオを常に検討し、
それに基づいて戦略を立てることを日常的に行っているようです。
至極ごもっともなことで、我々の戦略立案時にも、そうあるべきと言うことは
理解できますが、実際にはどこまで検討できるかというと簡単ではないですよね。
ある仮定を置いた上での、仮説を立ててそれを検証していくことが
通常行われる範囲ですよね。

確かＧＥのウェルチ氏が著書の「わが経営」で書いていたのを思い出しました。
正確ではありませんが、「競合他社が今後２年間でとるであろう戦略の内、
自社にとって最も不利益な影響の大きい戦略に対して、どういう対抗手段をとるか」
を戦略立案の要としているようでした。
そのシナリオに応じた、対抗策を次から次へと講じ、結果として常に業界トップの座を
占め続けることが出来るかを経営の基礎においているように感じました。

一方、今年の流行語大賞に選ばれるであろう、ホリエもんの「想定内」という言葉は
まさにシナリオ作りとその対策をどれだけ考えているかを表す言葉ですよね。
会社の経営者というのは、どれだけシナリオを描け、発生する事象を「想定内」に
留めておけるのか、つまり、先手を打っておけるのかが一番大切な仕事ではないかと
感じたのでした。

未来予測２

先日触れた「未来ビジネスを読む」浜田和幸著にシュオルツ氏
（元ロイヤル・ダッチ・シェルの未来研究部門の責任者）が挙げている
大きな流れを読み誤らないための３つのポイントは参考になりました。

１．常識とは発想の違う突出した考えを持つ人間を探し出して
　　「それらのアイデアに常に関心を寄せておくこと」。
２．自分の専門分野や業界に関係のない情報源をキープし、
　　「新鮮な発想や人材の発見に努める」。
３．見知らぬ土地や国を旅行し、生活風習や文化、価値観の違いから
　　「新しい観察や発見を積み重ねる」。

特に新規事業の場合には、社内の人たちから話を聞いていてばかりでは、
どうしても一定の範囲からアイデアの幅が広がらないように感じます。
「うちの会社はこういうやり方だから」
「上層部の考え方はこうだから」
「いままではこうだったから」
という様に、勝手に検討の範囲を狭めてしまうというか、
まずそういった思考ありきになってしまいがちで、
これは長くその組織に居ればいるほどその傾向が強くなる。
また、柔軟性が高い人程、そういった考えを取り込んでしまう気がします。

１．に関しては、やはり、様々な媒体からの情報収集でしょうか。
２．は、人との繋がりをこれまで以上に大切にすることから初め。
３．は、やはり無理してでも機会を作って、積極的に動くしかないです。

ＧＷには、数年振りに米国に旅行に行ってきました。
余り、大きな変化は感じられませんでした。
特に、国立公園の観光が主だったこともありますが、
街に出ても、ショッピングセンターに行っても、
数年前と大きな違いは無かったような気がします。
最近は中国出張が多かったせいか、その勢い凄まじさに圧倒されていました。

SWOT分析

外部環境の分析を大雑把ですが行い、
将来の姿がおぼろげながら見えてきたところで、
ＳＷＯＴ分析を行いました。
これも、具体的事業を行っていないので、本当の意味での分析は出来ません。
従い、既存事業の計画作成時に行った分析結果を流用しました。

既存事業の計画作成時のディスカッションでは、ＳＷＯＴ分析そのものを
理解していない事業担当者も居て、強み・弱み・機会・脅威と言われても、
具体的に何を言えばいいのか分からないという状況でした。

そこで、まずはMarketingの４Ｐ(Product, Price, Promotion, Place)に沿って、
競合他社と比較したときの、強み・弱みを思いつくままに出してもらいました。
すると、幾つかそれらしいのが出てきたので、更にそれを膨らませて、
自社の本当の意味での強み、Core Competenceは何かというディスカッションに
発展させました。

ここで露呈したのが、競合他社のことを良く分かっていないと言うことでした。
事業運営をしている側が、競合他社のことを理解していないのは致命的ですよね。
脅威・機会の分析がちゃんとできない訳ですから。
そこから、少し時間をおき、情報収集をしてもらい、脅威・機会がどこにあるのかを
改めてまとめました。

ディスカッションには多少時間がかかりましたが、今までこうした観点で真面目に
議論したことがなかったようで、ポイントが良く整理できたようです。

こうして、出てきたＳＷＯＴ分析の結果の内、強み・弱みの部分を
新事業への分析に流用し、機会と脅威は一般的な観点からまずは埋めていきました。
機会は、前述の外部環境の変化の大きな流れから、ユビキタス社会への進展に伴う、
事業機会の拡大や自社分析から出てきた強みを生かした方向性をまとめました。

一方、脅威としては、電子部品業界の熾烈な競争から、セットメーカーや他の部品
を取り扱う企業の参入、そして、自社の弱みを突かれたときのリスクを並べました。

なんとか、ＳＷＯＴ分析としての体裁が整ってきました。
さて、具体的に何を検討していくべきか？